روانشناسی برای مدیران پروژه (بخش دوم) - مدل توسعه تیم تاکمن

مراحل توسعه تیم (پروژه)

تیم‌ها و همچنین تیم‌های پروژه، برای افزایش بهره‌وری مسیری منحنی را طی می‌کنند. از شناخته شده ترین مدل ها برای بررسی توسعه تیم، مدل تاکمن است. در این مدل، او چهار مرحله را توصیف می‌کند که هر تیمی باید قبل از ایجاد یک تیم با عملکرد بالا، حتماً آن‌ها را طی کند. در این زمینه، یادآوری این نکته نیز مهم است که توسعه تیمی همیشه از این مدل پیروی نمی‌کند، زیرا رفتار فردی و پیچیده انسانی تأثیر زیادی بر این موضوع دارد.

• مرحله اول شکل‌گیری:

تشکیل یک تیم جدید با همکاران و وظایف جدید معمولاً هیجان انگیز است. اکثر اعضای تیم از انتخاب شدن برای تیم خوشحال هستند و امیدوارند که تجربه تیمی مثبت و لذت بخشی داشته باشند. در عین حال نگران نحوه استقبال از آنها در تیم، نحوه پذیرش در تیم و اینکه آیا عملکرد آنها با الزامات و استانداردهای تیمی مطابقت دارد، هستند. در این مرحله، سوالات زیادی برای اعضای تیم پروژه به وجود می‌آید، زیرا آنها هنوز در مورد سمت و نقش خود بسیار نامطمئن هستند.

• مرحله دوم تنش:

بالاخره ایام ابتدای شروع یک پروژه سپری می‌شود و روابط با سایر اعضا و انتظارات آنها و عملکرد آنها در مرکز توجه قرار می‌گیرد. آرام، آرام تضادها به این دلیل به وجود می‌آیند که اعضای تیم پروژه شروع به بیان نظرات خود می‌کنند که خطر برخورد انتظارات را ایجاد می‌کند.

• مرحله سوم هنجارسازی:

ممکن است یک تیم تمام عمر کاری خود را در تعارض سپری کند اما پس از اینکه بر تعارض‌ها غلبه کرد و تفاهم مشترک ایجاد شد، فضای رضایت و تعلق ایجاد می‌شود. اعضای تیم پروژه می‌توانند درگیری‌ها را پشت سر بگذارند و اکنون هدف مشترک را در ذهن داشته باشند. آن‌ها دیگر نمی‌خواهند به عنوان یک فرد، بلکه به عنوان یک تیم به هدف برسند. به طور معمول اعضای تیم پروژه اکنون نقاط ضعف و قوت مختلف همکاران خود را می‌پذیرند و درک درستی از نقش‌ها و مشارکت آنها پیدا کرده اند.

• مرحله چهارم بهره‌وری:

همه تیم‌ها به مرحله با عملکرد بالا (فاز چهارم) نمی رسند. برای رسیدن به این مرحله، تیم باید تمام هنجارهای گروهی را پذیرفته باشد و توزیع متعادلی از نقش ها را ایجاد کرده باشد. علاوه بر این، همه اعضای تیم پروژه باید رفتار همکاران خود را پذیرفته باشند و منحصراً روی هدف مشترک تمرکز کنند. یک فرهنگ ارتباط سازنده و بازخورد باید ایجاد شده باشد. اگر این شرایط برآورده شوند، اعضای تیم پروژه به طور کلی انگیزه بالایی دارند و می توانند به طور مستقل در جهت هدف مشترک کار کنند.

این مدل توسعه تیم به مدیر پروژه اطلاعات بیشتری در مورد همکاری و تعاملی که در داخل گروه انجام می‌شود ارائه می دهد، سپس رفتارهای رهبری را می‌توان بر اساس آن در طول مراحل مختلف تطبیق داد.

در مرحله شکل‌گیری مدیر پروژه با بر عهده گرفتن نقش رهبری و تعیین جهت می‌تواند تیم را پشتیبانی نماید. وظایف و انتظارات از نتایج و استانداردها باید به طور آشکار بیان شود.

مرحله تنش معمولاً برای مدیر پروژه سخت‌تر است، زیرا آنها باید تصمیمات، سازماندهی و روش‌های رهبری خود را برای اعضای تیم پروژه توجیه کنند. مدیر باید این مرحله کمی آشفته را کنترل کند و در عین حال به اعضای تیم پروژه گوش دهد تا در صورت بروز درگیری مداخله کند. حتی اگر همه پیشنهادات، ایده‌ها و درخواست‌های تغییر اعضای تیم پروژه را نتوان در برنامه‌ریزی گنجاند، مدیر پروژه با نشان دادن به اعضای تیم پروژه که مایل به گوش دادن هستند اعتماد به نفس پیدا می‌کند. در این مرحله، توضیح دادن اهداف و فعالیت‌های دقیق‌تر، اغلب اهمیت کمتری دارد، اما توضیح راه برای رسیدن به آن بسیار مهم‌تر است.

از آنجایی که تیم هدف مشترک را پذیرفته است و در تلاش است تا در مرحله هنجارسازی برای دستیابی به آن با یکدیگر همکاری کند، مدیر پروژه می تواند به راحتی شروع به کناره گیری و واگذاری مسئولیت ها و فعالیت های خاص کند. از آنجایی که دیگر حواس اعضای تیم پروژه توسط درگیری ها یا روابط پرت نمی شود، می توانند شروع به مقابله با وظایف پیچیده تر کنند. در این مرحله، برای مدیر پروژه مفید است که روی ایجاد انگیزه در تیم به عنوان یک کل و به عنوان فردی کار کند. مدیر پروژه همچنین می تواند کار مشارکت دادن عمیق تر تیم در تصمیم گیری، برنامه ریزی بلندمدت و سازماندهی را ادامه دهد.

در مرحله اجرا، تیم اساساً به طور مستقل و کارآمد در تمام جنبه ها به سمت هدف مشترک کار می کند، مدیر پروژه می تواند تمرکز خود را بر تیم متوقف کند. اکنون زمانی است که مدیر پروژه می تواند توجه خود را به دنیای بیرون معطوف کند. آنها نه تنها باید اهدافی را برای تیم تعیین کنند، بلکه باید چشم انداز هایی را برای آنچه در آینده می توان به دست آورد، به اشتراک بگذارند. این دیدگاه ها به طور خاص به عملکرد تیم پروژه مربوط می شود و به نتیجه پروژه مربوط نمی شود. مدیر پروژه همچنین با مقابله با موانع بیرونی و روشن کردن مشکلات سازمانی درون شرکت به عنوان مسیر یاب برای تیم عمل می‌کند تا تیم بتواند بدون مزاحمت بر فعالیت‌های خود تمرکز کند.

• خلاصه

روانشناسی (یعنی رفتار انسانی) در زندگی روزمره یک مدیر پروژه وجود دارد. متأسفانه، این امر در آموزش یا ادبیات مدیریت پروژه توجه کافی را به خود جلب نکرده است. سبک های یادگیری و توسعه تیم تاکمن دو نمونه از مدل های روانشناختی هستند که می توانند به مدیر پروژه کمک کنند تا تیم پروژه خود را بهتر درک کند و چگونه تعامل با اعضای تیم پروژه را بهبود بخشد.

یکی از آخرین توصیه ها، هنگام بحث روانشناسی برای مدیران پروژه. مثل همیشه وقتی با رفتارهای انسانی سروکار دارم، تنها کاری که می توانم انجام دهم این است که ایده های کلی را به شما ارائه دهم. اما مردم همیشه آنطور که روانشناسان پیش بینی می کنند رفتار نمی کنند. شما می توانید از این مدل های روانشناختی یاد بگیرید، اما در نهایت، باید بتوانید آن مدل ها و ایده ها را در هر رویارویی با تیم پروژه خود تطبیق دهید.

قسمت اول این مطلب را اینجا بخوانید: